EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una práctica de gerenciamiento desarrollada por Robert Kaplan y David Norton en 1992, y se ha convertido en un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo dado que enlaza la visión, la misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Esto permite ofrecer una perspectiva completa de la organización y se ha convertido en un elemento esencial de información y toma de decisiones para la organización.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán y Norton son:
• Perspectiva Financiera.
• Perspectiva del cliente.
• Procesos Internos.
• Aprendizaje y crecimiento.

Aunque se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la combinación de indicadores financieros y no financieros, ésta no es una característica nueva. A principios del siglo XX y en pleno desarrollo de la administración científica a cargo de Taylor y Fayol, ingenieros de varias empresas habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. De hecho, el concepto del CMI deriva del francés Tableau du Bord.
No obstante, es a partir de los años 80 cuado el CMI alcanza una visión más práctica favorecido por los avances de la computación y el desarrollo de softwares que permiten un manejo más eficiente y oportuno sobre aspectos vinculados al área financiera: contabilidad, inventarios, costos, remuneraciones.
El modelo de Kaplan y Norton no hace más que sintetizar los principales modelos de gestión administrativa en una Tabla General centrada en una estructura de indicadores para cada proceso crítico como plan de negocio, distribución de recursos, estrategias, retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.
En este sentido, el CMI es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

Según Kaplan y Norton, el CMI expresa un equilibrio entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado, y el equilibrio entre otro enfoque de control basado en indicadores financieros y no financieros. Este elemento constituye el aporte de Kaplan y Norton, dado que se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño que son:
• Resultados Financieros
• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
• Operación Interna de Procesos
• Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados
• Desarrollo y Capacitación constante del Recurso Humano

Este modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde las cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento).

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL

La administración surge como una ciencia a principio del siglo XX conTaylor y Fayol y desde su inicio estuvo marcada por la preocupación por el control en las empresas. Muchos han sido los criterios teóricos de la administración sobre sus objetivos y funciones, pero ninguna de ellas ha pasado por alto la importancia del control, uno de los temas más relevantes a la hora de diseñar una estrategia y verificar si el rumbo seguido corresponde al trazado inicialmente.

Si bien son evidentes los aportes de las corrientes administrativas al control de gestión, el desarrollo de este término no ha ido aparejado al gran desarrollo que ha tenido en las últimas décadas la ciencia y la propia performance administrativa con el desborde de la tecnología y la globalización. Por ello, a medida que se tratan de adaptar los sistemas de control a las necesidades de la empresa, se requiere crear mecanismos reales que hagan posible la participación de todos los miembros de la organización y concebir al control como un proceso íntimamente ligado a la estrategia y a los objetivos al mediano y largo plazo.

La necesidad de que el control de gestión evolucione hacia una concepción proactiva y conjugue los aspectos internos y externos de la empresa aumenta a medida que éstas tratan de desenvolverse en un entorno en el que las condiciones competitivas impuestas exigen sacar el mayor provecho de la información para lograr el cumplimiento de la estrategia.

Con el objetivo de resolver este tema de vital importancia para la empresa, surgió en la década de los 90 el Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton, un modelo que se ha ganado su lugar dentro de las técnicas y herramientas de la administración moderna.

El CMI hereda lo mejor de los instrumentos diseñados a lo largo de cien años y le incorpora el uso de indicadores on-line para lograr el monitoreo integral de una manera más racional y simple. Es este carácter integrador y sistémico de control en el cual todos los trabajadores, desde el alto mando hasta la el nivel operativo, conocen los aspectos relevantes del sistema es la novedad del CMI. Un novedad que, por cierto, está facilitada por el desarrollo tecnológico.